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铁军风采录

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2013-09

青城建设者中的一朵奇葩——记通州建总第一工程处主任、党支部书记吴建忠

黝黑的皮肤，显得经历了多少风风雨雨、多少磨难、多少挫折，一个从乡镇建筑公司走出来的瓦工，从事建筑二十多年，一路走到今天，现已成为呼市分公司的一支拥有近500名建筑工人的掌门人，上缴利润大户，他就是呼市分公司第一工程处主任、党支部书记吴建忠同志。他立足呼市十多年来，创下了一个又一个骄人的业绩，为青城的建筑树立了一座又一座丰碑。　　由于规模的不断扩大，为了适应形势发展的需要，为了在呼市立于不败之地，且具有更强的竞争力，吴建忠同志在管理上狠下了一番功夫，费了不少心血。首先在队伍建设上，以家乡工人为班底，辅之以多年合作的其他地区工人。为了激励班组的积极性，以班组承包为施工模式，项目部与班组签订承包协议，并辅以各项管理制度为约束，从质量、安全、材料管理等方面严格要求各班组，各项管理与经济挂钩。经过多年的磨合，现已形成稳定的施工队伍，从而能够保证工程的质量及施工进度。　　在安全上，他从不含糊，不惜投入。今年以内蒙古日报社编辑大楼接受北京华夏认证中心对我公司进行“三体系”审核为契机，施工现场严格按企业标准进行布置，安全防护到位，环境整洁，并在其后的自治区文明工地验收中，得到各位专家的好评，一举通过了验收，被评为二00五年度内蒙古自治区级建筑施工安全文明工地。　　在质量上，吴建忠坚信“质量是企业的生命”的信条，深知企业要生存和发展壮大，要靠工程质量求信誉，信誉好不愁工程任务。近几年，靠良好的信誉，工程一个接着一个，且创出一项又一项荣誉，2003年承建的内蒙古计委干部培训中心获自治区优质样板工程;2004年承建的呼市林江工业园4#厂房获呼市优质结构“青山杯”。2004年承建的内蒙古日报社编辑大楼作为公司创“鲁班奖”工程，吴建忠同志多次在管理人员会议上指出要高标准、严要求，誓创“鲁班奖”，且承诺不惜代价，按照“鲁班奖”要求进行组织施工，现已进入全面装修阶段，质量良好。　　今年吴建忠同志承建的学府康都a、b、c座，积极投入及添置机械设备与周转材料，使工程质量得到保证，且进度按业主要求已提前，得到业主及当地主管部门的好评。当地有关媒体多次到现场进行采访，提升了企业的知名度及信誉。　　吴建忠工程做到哪里，党支部就建到哪里，活动室就设到哪里，党员的先锋模范作用就发挥到哪里。特别在今年开展“保先教育”活动以来，党支部书记吴建忠同志积极组织、带头参加，认真进行保先教育，确保了党员先进性教育活动两不误、两促进。

2013-09-06

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2013-09

铁军儒将 铿锵浦江——通州建总副总兼一分公司经理曹益华访谈录

[曹益华1995年到上海建筑工地，从技术员、质量员、预算员到项目经理、通州建总副总经理。一步一个脚印，即走得稳实又走得精彩。他是江苏省优秀项目经理、南通市十大杰出青年、国家一级项目经理，拥有高级工程师职称，并是总公司获得中国建筑工程最高奖——鲁班奖最年轻的项目经理。时近岁末，笔者受托三赴申城，慕名采访了这位铁军儒将。但因他公务缠身，屡有爽约。最近终于逮住机会，双方品茗神聊、相见恨晚，现将访谈内容实录于下]　　笔者：你在28岁担任上海新华医院门诊病房综合楼项目经理时即获得了“鲁班奖”，请问你的绝招是什么?　　曹益华：谈不上有什么绝招。要说绝招，无非是当大多数人认为，“创优就是浪费钱”的时候，自己已经站在国家和业主的角度，确立和强化了自己的创优意识，坚持“质量创品牌，品牌树信誉，信誉即效益”(社会效益、经济效益)的理念，变被动创优为主动创优、一时创优为持续创优，把创优作为干事业的内生动力。我认为只有这样，企业才能生存和发展，基业才能稳固长青。　　[曹益华在工程创优上，不仅有先进的理念，更有独到的管理方法和路径，且行之有效。为此，《建筑时报》、《中国建筑报》、上海东方电视台等媒体均予了报道，并称其为江苏建筑企业在上海的一面旗帜。]　　笔者：诚如你所言，观念和意识是先导，但仅有先进的观念和意识还不够，在具体的项目管理上你有哪些创新和体会?　　曹益华：项目管理打一个浅显的比喻，就是一根输油管道。材料供应、劳务组织、安全操作、质量把关都会嫁接到它身上。此外，还不包括与业主、监理的协调，以及与工程所在地村委会、街道居委会一些鸡毛蒜皮杂事的处理，可以说千头万绪琐事缠身。在这种情况下绝不能眉毛胡子一把抓，而应重点突出四个方面：一是施工项目现场管理;二是经营与工程成本核算管理;三是项目组织协调与管理考评体系的建立和实施;四是业主满意度的了解与工程回访保修管理。经过10多年的实践，说明这是我们有效应对合理低价中标方式，提高企业核心竞争力，适应建筑市场发展趋势的行之有效的途径。在当前形势下，仍然必须在这方面继续进行全力探索和深入研究。　　[在工程管理的总体把握上，曹益华提出并践行了“突出四个管理”，尤其在突出施工项目现场管理上，他更有独方秘籍，并收到了显著的效果。他领衔管理的宝钢医院综合楼工程、金上海家园工程均取得了较好的业绩。其中宝钢医院综合楼工程获得上海市文明工地、上海市优质结构工程、“浦江杯”优质工程;金上海家园还获得上海市文明工地的观摩工程，8个单体工程中有5个获得上海市优质工程，1个获得“浦江杯”优质工程。]　　笔者：请你具体谈谈在工程项目现场管理上，是如何按照工程建设项目管理的规范要求出奇招、搞创新的。　　曹益华：在工程项目的现场管理上，我主要有两点体会：1、规划是龙头。首先要结合施工组织设计的编制，以科学的态度，创新的理念制订项目管理实施规划。主要内容有：工程进度计划、安全文明施工与创建文明工地实施计划、创优结构与省市优质工程实施计划，劳务与材料供应计划、机械设备与周转材料使用计划。2、创优是抓手。要以创上海市级文明工地、市优质结构、“白玉兰”奖与“浦江杯”为抓手，健全施工项目管理制度，切实有效地实行项目经理责任制，明确项目经理的责、权、利。以新华医院病房门诊综合楼工程项目为例：施工过程中，我要求各有关部门认真做好自检、互检和交接检工作，坚决做到上道工序未验收合格，决不允许下道工序施工。在材料管理上坚持先检验后使用的原则，未经测试合格坚决不准使用。并在强化安全、质量意识的基础上，加强各项基础管理，实行“一票否决制”。同时采用了横向协调和立体交叉施工和独创的计划控制方法，终于在时间紧、工程结构复杂的情况下，提前25天竣工交付。受到业主单位的充分肯定，该工程还被评为上海市“标化样板工地”、“文明工地”、“上海市白玉兰优质工程”、“中国建筑工程鲁班奖”。　　[曹益华不仅具有全新的经营理念，独到的现场管理技巧，以及科学、精细的工程成本核算方法，而且对于承接工程、搞好工程的目的性以及评判其是否成功，另有他异于常人的见解。]　　笔者：一个工程荣获了各种奖项，是否说明它已完全达到预期目的，并获得了极大的成功了呢?　　曹益华：按照通常的说法，应该说是成功了。但我认为，这还不够，还不能揭示事物最本质的东西。承接任何一个施工项目应达到这样三个目的：合理的经济效益、良好的社会效益、并能较好地锻炼一支高素质的管理队伍。　　首先说说经济效益：应改变过去单纯追求工程利益最大化的做法，重新定位工程收益计算方法。原先业内公认的计算规则是工程利润应大于工程总价的3%以上，实际上与“投入产出”的概念不尽相等。比较科学的计算方式应该是实际资金投入数与工程最终利润的比例值。如一个4000万造价的工程，实际需投入的资金在500万左右，最终利润在100万左右，资金结算期为二年，那么他的投资回报率仍然达到10%，而如果用造价比计算的话，年收益仅为2%，另外，目前建筑市场的现状对我们来说首先是生存问题，而非上世纪八、九十年代的“白手起家，资本原始结累”阶段。所以工程收益的标准也应作相应的调整，不能期望值过高。　　其次说说社会效益：应依托质量和安全、文明施工、创优目标管理，为社会及业主建造一批优质工程。要知道良好的社会信誉是开拓经营的基本条件。我们之所以在上海卫生系统医院工程建设中能够承建9个工程，占该系统工程总量的很大份额，是因为我们建设的第一个工程——新华医院门诊病房综合楼工程，无论在质量、工期及造价上都赢得了业主单位和社会的广泛赞誉，产生了“蝴蝶效应”。可以说是一花引来百花开，蝴蝶纷飞占枝头。　　第三，最重要的应该把锻炼一支高素质、懂管理、精核算的项目管理队伍作为承建一个项目的根本目的，以便为下一阶段的发展积蓄能量。一个项目竣工时，如果在管理队伍综合素质上没有提高，那是最大的亏损。在培养锻炼项目管理队伍方面，我们还试行了股份制形式，用资金把他们紧紧地捆绑在一起。打算在3-5年内，培育年收入500万元至1000万的项目经理3至5个;年收入15万-20万的执行股东8至10个。我认为，只有这样，工程的项目管理才会后继有人，超越前人。　　[对这个纷纭世界的看法，曹益华有一套自己的见解，在他的办公室书橱里陈列着马列及毛主席的著作及邓小平、江泽民文选以及李瑞环同志《学哲学、用哲学》的读本，还有企业管理方面的各种书籍，然而占据书橱大部分地方的则是有关孔孟及庄老等国学论著。他最崇拜的人物是毛泽东，最感兴趣的是对国学的研究。为此，他参加了复旦大学的国学研究班。不仅如此，他还关心时政，常与三五知已纵论天下事，指点江山，激扬文字，真乃为铁军儒将。]　　笔者：听说你最崇拜毛主席，对中国的历史及国学最感兴趣，这是真的吗?为什么?　　曹益华：这些都是真的，崇拜毛主席最简单的道理，没有他老人家就没有新中国。我是农民的儿子，对此有切身的感受。毛主席又是最伟大的思想家、战略家，他的很多论著富有哲学的思辨，对我们这些搞企业的很有帮助。对一个家庭、一个单位直到对整个世界，毛主席的“矛盾论”、“实践论”都会告诉我们怎么去认识、怎么去处理各种纷繁的矛盾，怎么去抓主要矛盾的主要方面，即事物的本质。商场犹如战场，如何做到纵横捭阖、游刃有余，如何透过现象看本质，毛主席著作对我们都有很大的帮助。至于国学，它是我们民族五千年历史和文化的积淀，博大精深，富含哲理，很能养人。台湾著名学者、国学大师傅佩荣教授要求人们30读儒、40读道(我已到了读道的人生阶段)、50读《易经》。我们要从古代经典国学中学习什么?他认为最主要的应该是那些待人接物、为人处世的原则。我认为傅教授说的很有道理。　　笔者：听说你常有一些“离经叛道”的观点，如，要有狼性，不要草狗;又如，“不是做事先做人，而是做人先做事”，对于这些有悖世俗的观点，你的理由是什么?　　曹益华：我始终认为搞企业、尤其是搞建筑企业的，应具有狼的性格，你看过佚名《狼的格言》这篇短文吗?文中所列的十六个方面，我最有感触的是这么几条，如：没有捕捉不到的猎物，就看你有没有野心去捕;没有完成不了的事情，就要看你有没有野心去做;如，要想顺利地生存下去，不仅要有不惧危险的勇气，更要有发现危险的能力。如果你嗅不到明天的危险，那么明天也许就是你的死期。如，狼捕猎的高效率来源于命令下达后的立即执行，这个世界上没有一只找借口的狼，否则它们早就饿死了;如，个体是集体的一部分，只有尊重个体，才能保障集体的利益。学会体贴下属，那么在必要的时候，他们就会为你、为整个集体效死。再如，自然是神圣伟大的，生活在这万能的自然之神的庇护下，本身就需要很强的能力，如果不能改变自然，就只有适应自然……。如此等等，告诉人们，建筑企业要生存、要发展，建筑老板要做强做大，必须具备狼的性格，既具有攻击性，又具有整体意识，并有较强的生存适应能力，而狗呢尤其是草狗，除了汪汪叫忠于主子外，有时为了一块别人扔下的骨头而撕打不已，更缺少整体意识。因此，我主张狼性，鄙视狗的奴性、攻击同类(狗咬狗)及不合作精神。　　而到底是“做事先做人”，还是“做人先做事”，我赞同“做人先做事”，一个人不管他如何表白自己，都不能揭示他们本来面目。我们既要观其“言”，更观其“行”。因为做事是做人的载体。列宁曾说过，一个行动胜过一打纲领，说的就是这个道理。如何“做人”很抽象，而如何“做事”则很具体。人们只有通过观其对某件具体事及某个具体人的看法和处理，来真正认识他、了解他，才能进而看到他的为人。因此，我信奉“做人先做事”。　　[曹益华对“舍得”二字有其自身的见解，有“舍”才有“得”，大“舍”才能大“得”。多年来他热衷公益事业，捐资近10万元用于家乡的造桥修路;他投身于贫困大学生的圆梦行动，每年都要资助老少边穷地区4-5名大学生，让他们顺利地完成学业。200年，由于他的突出贡献，总公司奖励了1万元，曹益华当即转赠给公司工会，用以帮助困难员工。他用自己的行动，一点一滴地书写着人间的大爱。]　　笔者：你不但是个企业家，而且还是个慈善家，请问在这方面今后有哪些什么打算?　　曹益华：谈不上是企业家，自己只是做了几个比较像样的工程;更谈不上是慈善家，自己只是有一些钱，做了几件应该做的事。今后，我会挑选一些该帮之人，做一些该帮之事。退休后，想尽一己之力，建一所希望小学，当一名播洒知识和人间温馨的老师。　　笔者：曹总，你真是爱在他乡，情在故乡，梦在远方啊……。

2013-09-06

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2013-09

让管理注入内涵 使梦想不断伸远——记集团公司副总、北京分公司经理兼四分公司经理徐建

认识徐建的人都知道，他这个人不一般，关键在于他作为通州建总人，创造了一个又一个“第一”。　　他是南通建筑业界施工北京奥运工程第一人。他组织参建了奥体中心英东游泳馆改扩建工程，因此被北京市委市政府授予“北京奥运工程建设标兵”荣誉。　　他是通州建总人在四川地震时抗震救灾捐助最多的一人。去年他向民政部紧急救援中心用于抗震救灾的捐款达200万元。　　他是通州建总承建工程项目单体层数最多，单项面积最大的项目经理。身为江苏省优秀项目经理，他去年承建了两栋50层住宅高楼，同时承建了施工面积45万平方米的住宅小区。　　他是通州建总总承包北京市场工程项目的第一人，也是通州建总总承包贵阳市场工程项目的第一人，更是通州建总总承包海外市场工程项目的第一人。　　2007年，他作为四分公司负责人向集团公司上缴利润，在40个建制公司中排名第一，被集团公司授予“突出贡献员工”奖。　　近十年来，他带领的团队，共承建工程项目209万平方米，总造价34亿元，这样的业绩在集团公司所有项目经理中为所不多。　　毕业于江苏广播电视大学的徐建，是国家一级建造师，高级工程师。在建筑业摸爬滚打三十年，他从来是低调做人，高调做事。　　随徐建工作多年的一位同志称：“徐建是个干事业的人”，但事业成功的背后，他的团队一致公认：关键是他的角度在于独特，他的处事在于豁达，他的内涵在于------管理。　　从人性化管理到数字化管理　　几年前，作为四分公司的掌门人，在徐建的管理理念里，人性化是放在第一位的。特别是让员工提高素质，是他刻骨铭心的愿望。　　于是，徐建把培训作为一种方式，使实践回到理论，再从理论返回实践，一种悄然而来的公司文化悄然形成。　　投资现代化的教学设备体现了徐建豁达的一面，而选择培训的内容更有徐建超前的一面。看看培训的书就知道徐建是想把员工融为一体，如《你在为谁工作》、《老板不在》、《保证完成任务》、《细节决定成效》、《世界500强给员工的6堂课》等等。　　徐建还与北京市建委、省驻京办、外施职培中心等管理单位建立起代培渠道，而且培训的内容丰富多彩。负责材料管理的陈科长说：“通过学习懂了很多，我们工作既是为了自已，也是为了公司，公司兴旺了，我们才能兴旺，所以要把公司的事必须当作自已的事来做。”　　徐建每年都要引进一些大学生，充实到公司管理中，这种优化员工素质的方式是徐建不变的管理宗旨，因为人性化管理的目标最终是要落实到数字化管理上来。“让事实说话，以数字证明”、“数字创造价值、突破利润瓶颈”等等已经成了四分公司的名言。　　“以勤为主抓点滴，聚沙成塔保效益”是徐建的一贯思路。于是，他推行了以数字为导向的项目管理模式。他说要改变过去模糊管理为理性管理，就必须依据数据说明。他针对的是施工管理中数据测算不精确、管理水平不到位、成本控制不严格等粗放型管理模式的缺陷。　　于是，他常常潜心于工程施工成本控制的最佳方案中，经常深入工地，反复对比和尝试，并组织编制出施工预算和施工图预算两项数据对比计算模式，各流程的数字预控在全过程得到检测，使每个环节盈亏都能有效直观。　　北京世纪城工程，作为数字化管理的示范项目，徐建狠下了功夫，最终该项目目标成本明显优于预定指标，他也因此创造并推行了项目管理“四最工作法”即：最低的成本、最合理的耗费、最科学的管理、最佳的经济效益。　　节能降耗的成果，使不少人问徐建靠的是什么秘决?徐建总会憨笑着淡淡的回答：“我只不过比别人多一份思索罢了。”　　从项目部管理到捆绑式管理　　早在1990年，四分公司项目管理还是采用通州当地班组进行管理的模式，施工队伍人多复杂，责职不明、管理粗放。到1998年，四分公司承建军博工程(北京博兴大厦)时，采用了劳务分包的形式，与劳务公司签订合同，从而使四分公司在项目管理上理顺了关系，减少了风险，迈上了新台阶。　　2002年，四分公司成立了北京项目管理公司，下设各项目部，由管理公司统一财务、统一采购、统一保管、统一商务、统一人员配备，项目管理公司即为成本中心，各项目部为管理中心，项目管理人员全部与成建制劳务队伍签订劳动合同。徐建建立管理公司的目的就是要让四分公司走集约化道路，使工程项目“管理化”，促使项目风险大大降低。　　徐建很清楚，工程施工中使用成建制劳务队伍，项目成本必然要加大，但每支劳务队都配有劳务管理人员，这些人员在劳务管理层面有经验，能加强项目管理力度。只要项目干好，即使成本增加，徐建也在所不惜。　　徐建选择劳务队伍始终坚持“四有”标准，一方面，建立健全劳务战略合作链条，不断吸取有信誉有能力有丰富管理经验的劳务公司作为pg电子竞技平台的合作伙伴;另一方面，在合作中不断去培养他们，提高他们，使他们成为总包的坚强壁垒。　　徐建在项目管理上注重规范和创新，在项目经营上更是独有招数，他把捆绑式经营纳入到了项目经营中。　　去年，徐建承接到世纪金源集团在贵阳开发的贵阳世纪城工程，施工面积45万平方米。考虑到项目规模大，管理难，战线长等特点，徐建当机立断，采用了“项目股份合作制”的办法来解决所有难题，于是他找到了在北京认识多年的老朋友王佳栋。　　王佳栋是宿迁人，在北京建筑市场也奋斗了多年，项目管理有经验、有实力，是徐建信赖的项目经理。于是徐建提出了在该项目上的股份合作：即资金共同投入，人员共同配备，设备共同提供，项目共同管理，利润共同分配的管理形式。这种强强联手，优势互补，同创共赢的项目捆绑经营模式，在公司一时被传为佳话。　　事实证明，该项目从去年实施以来，得到了建设方和主管部门的一致好评，在该项目五家施工单位中，通州建总的各项评比始终是名列前茅，最近建设方又有18万平方米的工程项目交给了徐建。　　从分公司管理到融合化管理　　今年，集团公司任命徐建为北京分公司经理，这一任命加重了徐建肩上的担子，他深深知道，项目管理是战术经营，而分公司管理则是战略经营。　　在北京市场奋斗了多年的徐建，他明白发展北京分公司，必须要与各层面建立良好的协作关系。站的角度不同了，思考的问题就要上一个层次。　　一方面，徐建想到了要协调好与各建制公司和项目部的关系。当前，北京分公司资金短缺，面临的困难较多，对项目部的资金支持立不重心。可是面对其他项目部施工资金缺口时，徐建却毫不犹豫从自已的口袋里拿出资金支持他们。今年4月份，他先后向王建华项目部支持资金200万元，向葛晓谦项目部支持资金160万元，向季强项目部支持资金200万元。　　在北京分公司旗下的各项目部，只要有困难，徐建总是倾力支持，目标就是要全面发展北京分公司。特别是在吴宗为项目部出现较大困难中，他倾注了大量精力，全力以赴把风险降到最底。　　另一方面，徐建作为四分公司经理，注重协调好与北京分公司的关系。身兼两职，在管理上容易引起别人猜疑，但徐建做得很公平，很泰然。北京分公司对四分公司的利润收取与其他项目部一视同仁，各项管理一切按集团公司制度执行。北京分公司财务负责人说：“徐建任北京分公司经理以来，从来没有报支过接待烟和酒，都是从自已口袋中掏。北京分公司来人的接待费用，有时也是他来支付。”这种慷慨和奉献，常常令北京分公司员工敬佩。　　再一方面，徐建注重与区域市场的分公司协调好关系。北京的区域市场主要是天津和河北。于是，徐建提出了组建“京津冀等市场战略合作组织”，三家分公司在集团公司管理制度规定的框架内，实行战略协作。　　徐建提出：该组织成立后，要积极利用三方所属优势和资源，承接项目，协调处理大型开发商区域开发、区域总承包等相关事宜，充分体现融合管理理念，达到资源共享、优势互补、同创共赢的目标。为此，“合作组织”之间的人员可相互调配、支持，并建立起与已合作的劳务、专业分包、租赁公司、供货商资源共享平台，对不合格劳务分包队伍和供货商的信息进行相互沟通。同时建立起技术信息化平台，加强技术交流和学习，对重大项目可以共同组建商务投标团，集中资金共同承建高、大、难的标志工程、形象工程和利润空间大工程。　　事实证明，徐建在天津的一个大项目与天津分公司实行了战略合作，发展态势良好，充分说明了战略合作组织的建立，对发展区域市场有多大的重要。　　徐建的梦想远大，他除了要把自已的事业做大，更重要的是想把通州建总的品牌做大。他注重规模，但更强调精品，他干的工程总是朝着创优的目标前行，结构长城杯奖、军区优质奖、区优质奖、文明工地等等荣誉总是纷至沓来。　　其实，徐建的梦想很简单，就是要让工地上的脚手架站得更高，伸得更远。

2013-09-06

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“中国第一瓦工”的新履历

姓名：顾振林性别：男年龄：46岁民族;汉　　籍贯：江苏南通政治面貌：中共党员学历：大专　　座右铭：对每一位业主负责职称：工程师、二级建造师(原为瓦工)　　毕业院校及专业：山东工程学院工民建专业　　行政职务：通州建总徐州分公司601工程处执行项目经理(原为瓦工组长)　　外貌特征：高个、阔脸、剑眉、大眼、黑红的皮肤，形似北方汉子　　主要业绩：　　1996年至今在徐州一直奋战在施工一线。作为执行项目经理，他的工程作品硕果累累：1、徐州市云龙区人民法院审判办公楼;2、徐州市第三人民医院门诊楼;3、杭州娃哈哈徐州分公司生产基地;4、徐州市古楼区法院;5、徐州市铜山区法院;6徐州市防讯防旱指挥中心;7、徐州市贾旺区群众文艺活动中心;8、徐州市医药股份有限公司;9、泉城商务大厦;10、贾旺区住建局综合办公大楼等，先后分别荣获：“徐州市双优”、“省级文明工地”、“古彭杯”、“杨子杯”等奖项。　　备注：　　顾振林，这位三代瓦工的后代，23岁时荣获了首届建筑业全国瓦工技术大赛第一名，被《人民日报》称为“中国第一瓦工”，并获得了“全国青工技术能手”、“全国新长青年突击手”称号，受到了时任国务院副总理李瑞环的亲切接见。他从一名初中生到获得大专文凭，从一线工人到执行项目经理，经过了6年左右时间的磨砺;他所负责的工程从优良到获得市、省级多种奖项，经过了近10年时间的打磨。他变了的是年龄、学历、职务，不变的是职业、一线员工的本色和共产党员一颗赤诚的心。无论是业主、监理还是建设行政主管部门的领导都认他那张脸。因为在那张布满沧桑的脸上镌刻了“坦诚、负责和骄人的业绩”。

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2013-09

以人品铸精品　把职业当事业——记徐州分公司经理周志斌及他的管理团队

徐州古称彭城，为历代兵家所必争。历史上这里发生较大规模的军事战争在400次以上。解放战争中著名的淮海战役就是在以徐州为中心的淮海大地上展开的。在改革开放、科学发展的今天，随着城市化步伐的加快，以及社会事业与经济建设的蓬勃发展，在这11258平方公里毗皖接鲁的土地上，建筑企业既有机遇更有挑战。据不完全统计，特级资质建筑企业，仅我们南通地区在此拼杀的就有八九家。加上中建一、七、八局，浙江、山东及徐州本地的建筑队伍，不下三十多个，小的则更多了。地盘不大，竞争激烈。要在徐州市场站稳脚跟，并跻身前列，这对主政徐州分公司两年多的周志斌及他的管理团队，无疑是一个严竣的考验。　　徐州分公司在这里曾创造过辉煌，也遇到过波折，起伏沉浮，不足为怪。周志斌2008年3月受总公司领导重托来此履新时，分公司发展处于低潮时期。总公司交给他的第一个任务就是维稳。　　维稳、维稳，稳在人心。要凝心聚力，首先自已必须作出表率，以赤诚之心对待管理团队，对待自己的事业。面对分公司管理层的其它4位“常委”，周志斌在第一次领导班子会议上明确表态：从现在起我和大家一起工作生活了，这是缘份。我一定要为分公司的发展尽绵薄之力，同时请各位大力支持我;第二，请大家监督我，我如果为一已之私利导致公司蒙受损失的，一定引咎自责，并甘愿接受大家的批评帮助;第三，决策民主化、透明化。重大的事情必须经集体讨论决定，争执不一时，采用“票决制”，少数服从多数。在接着召开的机关全员会议上，针对个别员工“换了头头，要触霉头”的想法，表明态度，决不任人为亲，搞一朝天子一朝臣”。只要出于公心，踏实工作，都应一视同仁，予以认可，决不厚此薄彼，对任何人任何事都是一把尺子、一个标准。即便对为公司煮饭的退休阿姨也是如此。　　周志斌终于以自己的诚心稳住了公司机关全体同志的人心。很快就出现了“团结一心干事业”的崭新局面。原来想要调走的，决心不走了;原来总公司拟要调出的，也恳求周经理向上级领导说情把自己留下来。负责安全的副经理翁祖平，这方面的工作从来没有让周志斌多操心。徐州市级文明工地个个都是，省级文明工地每年也能评上好几个;抓技术的钱德新副经理每次编制的技术标，得标率在同行中独占鳌头;负责经营的张启华副经理多渠道捕捉信息，全方位与业主交朋友，触角伸向徐州市场的四面八方，今年的任务指标早已全面完成;而负责公司财务的黄健，既是公司的“好管家”，又是项目部的“贴心人”。至于员工中兼职厨师者，有之;兼职驾驶员者，有之。有大家分挑担子，周经理乐得当“甩手掌柜”。　　周经理以自己的诚心，不仅赢得了分公司全体同志的支持，而且更重要的是，换取了项目部同志尤其是项目经理的真心真情。他和同事们围绕总公司提出的“六做目标”，深入持久地开展了“做项目经理贴心人”的活动，在具体做法上，取得了显著成效。　　首先，他注意统一分公司一班人对项目经理地位和作用的认识。决不能因项目经理中的个别人学历低而藐视他、言谈俗而嘲笑他，而是要站在平等的立场上来一个换位思考。周志斌常对公司的同志说，你学历高，你能象他那样管理上亿的工程吗?你言谈雅，你能象他那样上到业主、监理，下到街道居民小组长，都能摆平吗?寸有所长，尺有所短，我们只有互为补充，才能相得益彰。他和班子的其他4位“常委”，在每月的工作例会上都要了解大家对项目经理尊重、团结的情况，若发现个别同志在工作中发生不尊重项目经理的事，则对他们进行严肃而耐心的帮助教育。如果因为某些自身的原因，使项目经理精神上受到伤害或经济上受到不应有的损失的。周经理本人也放下身子，主动向他们道歉。让项目经理愉快而有尊严地在一线工作和生活。　　仅仅做到平等对待、互相尊重、亲密一家人还不算。周经理和他的管理团队还从公司的本质属性出发，在工作中尽量为他们提供优质服务。首先，在全公司上下强化服务意识，并提出了“工作就是服务”的理念。为此，要求机关的12位同志，为项目及项目部的同志实行二十四小时“全天候”的服务，并实行“首问负责制”，项目部的同志到公司机关办事，不因自已的原因受到影响。不管问到谁，是不是本人份内的事，首先都要承担下来，成为此事的“第一责任人”。直到职责对口、解决问题才放手。最禁忌的一句话，就是我不懂，你找别人去。其次，他们还提出了“三个凡是”，1、凡是能到项目部解决的，决不要他们到公司来汇报、请示、办理;2、凡是项目部一般同志能解决的，决不要麻烦项目部经理，以便让他们腾出更多的时间和精力，处理大事、要事;3、凡是到项目部检查工作的同志，不仅要指出问题，还要与他们一起拿出处理问题的办法和措施。至于不得到项目部吃拿卡要，这是最基本的要求，周经理到徐州工作后，还未发生一起这样的情况。同时，我们还强调，为项目部服务，要从自身做起，从“常委”们做起，从公司机关的每一位同志做起，人人争当优秀服务员，个个都是“第一责任人。”　　近三年来，周志斌和他的管理团队，不仅圆满完成了总公司下达的各项指标任务，而且每年还获得多个省级优质工程“扬子杯”，和多个省级文明工地，徐州市级各种荣誉则更多。今年上半年已签定施工合同总额2.3亿，建筑面积24万平方米，并争取再夺1个省级扬子杯，1-2个省级文明工地。　　周志斌的真诚换得了徐州分公司管理团队及机关全体人员的真心;而机关全体人员的真心又换得了项目一线同志的真情，他们共同以优良的人品铸就了工程的精品，他们把各自的职业当作自己的事业来兢兢业业。

2013-09-06

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2013-09

为“鲁班”而奋斗的铁军将士——南京遇难同胞大屠杀纪念馆工程创“鲁班奖”纪实

时任省委书记李源潮多次提到：把纪念馆工程建造成精品和经典工程，这是对三十万遇难同胞的安慰，是对国人祭典亡灵洗雪耻辱的慰藉，是对世人远离战争向往和平的最好警示。　　“让白骨可以入睡，让冤魂能够安眠，把屠刀化铸警钟，把逝名刻作史鉴，让孩童不再惊恐，让母亲不再泣叹，让战争远离人类，让和平洒满人间。”这是南京遇难同胞大屠杀纪念馆工程总指挥、时任南京市副市长戴永宁在工程开工前说的话。如今这话已被作为碑文，镌刻在纪念馆冥思厅的墙上。　　于是，集团公司董事、副总经理兼南京分公司经理唐卫斌在开工前就要求项目部：“该工程必须按鲁班奖的要求施工、必须建造成精品工程，必须创得鲁班奖。”　　于是，集团公司董事兼副总经理唐裕新挂帅项目经理，在南京有二十多年施工经验的倪平作为现场项目经理，亲自组建项目施工班子，向“鲁班奖”目标进军。　　该工程施工难度大，表现在四个方面：一、施工场地小，项目部临时设施没有合适地段搭设;二、施工技术要求高，建设部十项新技术要全面运用;三，纪念馆万人坑遗址、遗骸要保持原样，不能有丝毫变动和损毁;四、工程工期紧，施工图纸变更多。　　2006年9白开始组织施工的项目部，在现场项目经理倪平的带领下投入了战斗。在资金不足、技术力量不够、工期紧张的情况下，集团公司项目总指挥唐卫斌在人力、物力、财力上给予了倾力支持，以确保这项世人关注的政治工程，不折不扣实现既定目标。　　一、在管理上一着不让　　队伍进场前，项目指挥部就在路边搭设了两个账篷，因为场地小，项目部一班人就在这样艰苦的环境中开始组织施工。　　但是，工程指挥部对标化工地的建设有较高的要求，如果工地没有按省文明工地的标准实施，就决不允许工程开工。　　为此，项目部组织人力对施工工地的设置进行策划，3次深入到现场选定地址，绘制工地平面布置图，非常细致的对消防设施、垃圾箱、排污池、应急通道都进行了位置划分，就连职工宿舍的卧具、生活用品的摆放都进行了统一。　　与此同时，完善修定了《工程质量管理及验收制度》、《工地保卫管理制度》等近30项管理制度和职责，并选定了悬挂位置。为了体现高标准、高起点的特点，公司投入40余万元资金建设标化工地。绘制了具有浓郁的pg电子app的文化氛围的图牌、幅条等并种植草坪，绿化面积达到70%。　　从项目部组建的第一天起，项目部就教育参建员工。在观看了施工现场和被侵华日军屠杀的遇难者遗骸后，项目部全体人员似乎回到了1937年那段刻骨铭心的灰色日子里，想象到屠杀的场景。大家为之震撼，强烈的使命感更加坚定了项目部全体员工打好这一仗的信念：就是无论遇到多大的困难，也要打好这一仗，让指挥部放心、为公司争光，这种信念贯穿了工程建设的全过程，使每一位员工都尽心竭力，全身心的投入到工程建设中。　　在项目管理上，项目部首先强调实行项目经理负责制、施工技术员岗位责任制，并制定了严格的奖罚制度。开工伊始，便由分公司徐惠经理挂帅成立了纪念馆工程现场指挥部，分公司技术骨干施陆伟任该项目技术负责人，组成了强有力的项目经理部，并对工程管理人员加强了定岗、定职教育。　　在工程施工质量上，项目部实行了“工序质量”控制管理方法，针对主要的工序提前制定出专项的施工方案和技术措施，实行前，施工技术员事先对班组进行技术交底，“现场监工”对质量跟踪控制，质量员对“工序质量”全过程跟踪检查，做到以工作质量保证工序质量，以工序质量保证产品质量。工程质量及隐蔽工程验收严格实行三检查及报验制度。先自检、互检、交接检，再报请监理验收，通过后才进行下一道工序施工。主要分项工程或关键部位推行“样板项”、“样板段”、“样板间”、“样板层”等引路的施工管理方法，确保工程按要求规范施工。　　从工程开工到结束，做好工程资料是实现“鲁班奖”目标的关键环节。于是项目部选用大学毕业生王彬彬肩负这一重任。事实证明，王彬彬不负众望，遵照有关规定将工程资料按标准整理归档，而且做到及时、齐全、正确、规范。他默默无闻，一丝不苟，兢兢业业。现场项目经理倪平这样评价他：“年轻有为，勇于奉献，而且成效明显，这样的大学生难得。”项目部专职安全员营伟这样说：“交办王彬彬做事，从来不过夜，哪怕工作到凌晨。他为人低调，做事认真。”　　现场项目经理倪平有两个儿子，一个是倪江勇，是现场项目副经理;一个是倪江忠，负责项目材料和后勤保障。父子三人在项目部是一道独特的风景，他们紧密团结，相互配合，带动了整个项目班子，团队力彰显到位。遇到难题他们共同商量，有了困难共同担负，为顺利完成该工程发挥了重要作用。　　在安全生产控制上，项目部对所有参加施工生产的职工，均进行入场生产安全和消防安全教育，未经教育不得上岗。针对工程特点，在施工前还编制了专项的项目安全技术措施计划，建立健全了安全生产责任制等各项制度，定期、不定期的开展各类安全检查，对查出的安全隐患及时整改，使安全生产的全过程始终处于可控制状态。该项目在安全设施上投资了80余万元。　　为了创省级文明工地，项目部对施工现场进行了封闭管理，对所在区域的场地道路实行硬化，整个施工现场安全标志醒目，标语牌、警示牌一目了然，展示了企业的精神面貌。施工中，将文明施工和环境保护责任落实到人，加强和落实现场文明检查、考核及奖惩管理。项目在省市两级的“省级文明工地”检查中得到好评。　　该项目在管理上实现了安全无事故目标，创得了江苏省文明工地，获得了“江苏省第一批绿色施工示范工程”，在第22届全球项目管理大会上荣获国际项目管理银奖。　　二、在技术上精益求精　　南京分公司主任工程师费学军说：“纪念馆工程的技术含量高，施工难度大，这在全国乃至世界没有可比性，具有唯一性。”但费学军多次提醒自己并暗暗下以心，一定要朝着实现鲁班奖这个目标前进。费学军在该工程施工中，经常深入施工现场，攻克技术难关，解决技术难题，与项目部一班人一起研究建设部十项新技术的运用，组建qc小组，实施技术创新，发挥了积极的作用。　　该工程是南京大屠杀遇难同胞遗址，施工时不可搬运，必须就地保护。而其中的易腐性文物则更要求形成一个外围立体构架型进行保护，确保文物的完整性不受侵蚀。其中万人坑部分的保护显得尤为重要，必须采取针对遗骸的有效保护措施以保证万无一失。　　为此，项目技术攻关组，针对文物遗迹万人坑的特殊性，从保护的角度对施工工序进行了系统的设计。施工前先采用合成材料聚氨脂发泡剂发泡技术对地表遗骸进行保护，然后砌筑周边围护墙体，再吊移原有网架并吊装预先制作好的钢结构临时保护罩放置于围护墙体上，这样整个坑体就形成一个临时覆盖保护体系，最后通过钢筋混凝土粱内设置h型钢劲性钢骨作为吊模的支撑梁，采用倒吊模体系进行屋盖施工。施工完毕后通过滑移拉出临时钢结构保护罩，再去除遗骸表面的发泡剂。同时通过设置排水沟两侧双轴深搅桩止水帷幕、水平滤管导流以及桩间排水盲沟、集水井排水等形成一套完整的立体永久排降水系统，以作为确保遗骸长久保存的基本条件。　　在这样复杂的技术课题前，项目技术人员以完美的施工技术完成了施工任务。项目部还积极应用了建设部“建筑业十项新技术”的10大项21小项，自创新技术3项。　　针对混凝土基层不平整、空鼓、起壳、开裂的问题;针对材料进场检验不到位问题;针对涂饰材料计量混合配比控制不严造成空鼓等问题，项目部通过组建qc小组，解决质量难关。qc小组多次运用科学的方法，通过pdca循环的攻关，解决了自流平地坪施工的质量问题;编制了专项作业指导书，为建筑新型材料的普及和推广奠定了技术基础。通过qc小组活动，小组成员分工协作，各展所长，充分发挥了主观能动性，提高了团队作战的能力，工程施工质量赢得业主的好评。　　为了提高项目技术水平，分公司抽调了业务素质高、技术精湛的20多名管理人员和施工操作人员进驻项目部。这支参战无数，战果累累的经验性队伍，熟知各项施工工艺、要求，施工标准、竣工验收等方面的规范标准，为项目部技术攻关发挥了重要作用。项目部还搜集、整理了一套精品、品牌工程案例，对优秀施工工艺、工法分阶段，分层次的进行集中学习，并结合到纪念馆工程中来，为更好适应现场施工进行模拟现场强化培训，让操作人员更快掌握施工法、工艺，收到了良好的效果。　　纪念馆工程项目部注重技术创新和技术进步，最终解决一系了施工技术难题，荣获“全国工程建设优秀质量管理小组”二等奖;通过了全国建筑业新技术应用示范工程评审，应用新技术的整体水平达到“国内领先水平”;论文获省建筑施工论文一等奖;两篇工法被批准为省级工法。　　三、在工期上争分夺秒　　2006年9月开工的纪念馆工程，要求在2007年12月13日前必须竣工。12月13日中央领导要前来举行开馆仪式，中宣部在网上已发布信息，到时世界各地几万人将前来祭奠。　　竣工日期已没有退路。现场项目经理倪平看在眼里，急在心里，他深知任务十分艰巨。因为施工图纸在不断更改、经常性的雨季影响着施工、经常性研究技术施工方案而停工，特别是建设方对材料的要求十分苛刻，因政治因素，凡是日本品牌的材料一概不用。这对于项目部来说，无疑增加了材料采购的难度和时间。　　然而项目部一班人依然决然下定决心，发挥铁军精神，确保工期按时完工。一方面，加强施工队伍的作风建设，达到半军事管理。施工期间，每天早上五点半打起床铃，晚上九点熄灯就寝，特殊时期还实施24小时施工作业，保证了有充足的时间来完成建设任务。另一方面，项目部增加施工作业人员，抓紧时间合理安排施工，调配好人员、机械，同时做到小雨大干，大雨巧干，没雨拼命干，保证按时完成工程进度目标。再一方面，加强后勤服务，为了保证项目部员工每天能吃到可口的饭菜，项目部专门设食堂管理员一名和炊事员三名，每天制定食谱，做到了两个不一样，每顿饭菜的花色品种不一样，主食不一样。真正做到了让工人无后顾之忧，全身心的投入到建设任务中。。　　分公司技术人员吴萍，是位女同志，她为了做好技术交底工作，经常深入施工一线，特别在怀孕七八个月时，还依然奋斗在工地，为了赶工期她奉献了很多。项目副经理倪江勇说：“吴萍作为一个女同志，有时身体不好，也坚持到工地开展技术工作，让人敬佩。”　　现场项目经理倪平腰椎间盘突出，劳累时病情时常困绕他，但为了工期，他始终坚守工地，不辞劳苦。项目专职安全员营伟说：“倪经理60多岁的人，为了赶工期，与工人同吃同住，任劳任怨，他的行为鼓舞了项目部人员，使得大家同样并肩作战，无怨无悔。”正是有这样一群人的努力创造，敢于拼搏，勇于奋进，最终使工程的工期按时完工。　　被南京市项目指挥部评为“先进个人”的现场项目经理倪平这样说：“做这项工程，能够克服这么多的困难，关键是公司董事长张慎林多次来工地关心关注pg电子app，并与我交心，给我鼓舞很多。公司总工程师瞿启忠也数次到工地给予技术指导，使工地摆脱了不少困难。”所以他还说：“鲁班奖”的获得，不是一个人能做到的，也不是一个项目部能做的，而是集团公司整个团队共同努力得来的，更离不开政府和社会各界的关心和支持。

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