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让管理注入内涵 使梦想不断伸远——记集团公司副总、北京分公司经理兼四分公司经理徐建-pg电子竞技平台

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【概要描述】认识徐建的人都知道,他这个人不一般,关键在于他作为通州建总人,创造了一个又一个“第一”。  他是南通建筑业界施工北京奥运工程第一人。他组织参建了奥体中心英东游泳馆改扩建工程,因此被北京市委市政府授予“北京奥运工程建设标兵”荣誉。  他是通州建总人在四川地震时抗震救灾捐助最多的一人。去年他向民政部紧急救援中心用于抗震救灾的捐款达200万元。  他是通州建总承建工程项目单体层数最多,单项面积最大的项目经理。身为江苏省优秀项目经理,他去年承建了两栋50层住宅高楼,同时承建了施工面积45万平方米的住宅小区。  他是通州建总总承包北京市场工程项目的第一人,也是通州建总总承包贵阳市场工程项目的第一人,更是通州建总总承包海外市场工程项目的第一人。  2007年,他作为四分公司负责人向集团公司上缴利润,在40个建制公司中排名第一,被集团公司授予“突出贡献员工”奖。  近十年来,他带领的团队,共承建工程项目209万平方米,总造价34亿元,这样的业绩在集团公司所有项目经理中为所不多。  毕业于江苏广播电视大学的徐建,是国家一级建造师,高级工程师。在建筑业摸爬滚打三十年,他从来是低调做人,高调做事。  随徐建工作多年的一位同志称:“徐建是个干事业的人”,但事业成功的背后,他的团队一致公认:关键是他的角度在于独特,他的处事在于豁达,他的内涵在于------管理。  从人性化管理到数字化管理  几年前,作为四分公司的掌门人,在徐建的管理理念里,人性化是放在第一位的。特别是让员工提高素质,是他刻骨铭心的愿望。  于是,徐建把培训作为一种方式,使实践回到理论,再从理论返回实践,一种悄然而来的公司文化悄然形成。  投资现代化的教学设备体现了徐建豁达的一面,而选择培训的内容更有徐建超前的一面。看看培训的书就知道徐建是想把员工融为一体,如《你在为谁工作》、《老板不在》、《保证完成任务》、《细节决定成效》、《世界500强给员工的6堂课》等等。  徐建还与北京市建委、省驻京办、外施职培中心等管理单位建立起代培渠道,而且培训的内容丰富多彩。负责材料管理的陈科长说:“通过学习懂了很多,我们工作既是为了自已,也是为了公司,公司兴旺了,我们才能兴旺,所以要把公司的事必须当作自已的事来做。”  徐建每年都要引进一些大学生,充实到公司管理中,这种优化员工素质的方式是徐建不变的管理宗旨,因为人性化管理的目标最终是要落实到数字化管理上来。“让事实说话,以数字证明”、“数字创造价值、突破利润瓶颈”等等已经成了四分公司的名言。  “以勤为主抓点滴,聚沙成塔保效益”是徐建的一贯思路。于是,他推行了以数字为导向的项目管理模式。他说要改变过去模糊管理为理性管理,就必须依据数据说明。他针对的是施工管理中数据测算不精确、管理水平不到位、成本控制不严格等粗放型管理模式的缺陷。  于是,他常常潜心于工程施工成本控制的最佳方案中,经常深入工地,反复对比和尝试,并组织编制出施工预算和施工图预算两项数据对比计算模式,各流程的数字预控在全过程得到检测,使每个环节盈亏都能有效直观。  北京世纪城工程,作为数字化管理的示范项目,徐建狠下了功夫,最终该项目目标成本明显优于预定指标,他也因此创造并推行了项目管理“四最工作法”即:最低的成本、最合理的耗费、最科学的管理、最佳的经济效益。  节能降耗的成果,使不少人问徐建靠的是什么秘决?徐建总会憨笑着淡淡的回答:“我只不过比别人多一份思索罢了。”  从项目部管理到捆绑式管理  早在1990年,四分公司项目管理还是采用通州当地班组进行管理的模式,施工队伍人多复杂,责职不明、管理粗放。到1998年,四分公司承建军博工程(北京博兴大厦)时,采用了劳务分包的形式,与劳务公司签订合同,从而使四分公司在项目管理上理顺了关系,减少了风险,迈上了新台阶。  2002年,四分公司成立了北京项目管理公司,下设各项目部,由管理公司统一财务、统一采购、统一保管、统一商务、统一人员配备,项目管理公司即为成本中心,各项目部为管理中心,项目管理人员全部与成建制劳务队伍签订劳动合同。徐建建立管理公司的目的就是要让四分公司走集约化道路,使工程项目“管理化”,促使项目风险大大降低。  徐建很清楚,工程施工中使用成建制劳务队伍,项目成本必然要加大,但每支劳务队都配有劳务管理人员,这些人员在劳务管理层面有经验,能加强项目管理力度。只要项目干好,即使成本增加,徐建也在所不惜。  徐建选择劳务队伍始终坚持“四有”标准,一方面,建立健全劳务战略合作链条,不断吸取有信誉有能力有丰富管理经验的劳务公司作为pg电子竞技平台的合作伙伴;另一方面,在合作中不断去培养他们,提高他们,使他们成为总包的坚强壁垒。  徐建在项目管理上注重规范和创新,在项目经营上更是独有招数,他把捆绑式经营纳入到了项目经营中。  去年,徐建承接到世纪金源集团在贵阳开发的贵阳世纪城工程,施工面积45万平方米。考虑到项目规模大,管理难,战线长等特点,徐建当机立断,采用了“项目股份合作制”的办法来解决所有难题,于是他找到了在北京认识多年的老朋友王佳栋。  王佳栋是宿迁人,在北京建筑市场也奋斗了多年,项目管理有经验、有实力,是徐建信赖的项目经理。于是徐建提出了在该项目上的股份合作:即资金共同投入,人员共同配备,设备共同提供,项目共同管理,利润共同分配的管理形式。这种强强联手,优势互补,同创共赢的项目捆绑经营模式,在公司一时被传为佳话。  事实证明,该项目从去年实施以来,得到了建设方和主管部门的一致好评,在该项目五家施工单位中,通州建总的各项评比始终是名列前茅,最近建设方又有18万平方米的工程项目交给了徐建。  从分公司管理到融合化管理  今年,集团公司任命徐建为北京分公司经理,这一任命加重了徐建肩上的担子,他深深知道,项目管理是战术经营,而分公司管理则是战略经营。  在北京市场奋斗了多年的徐建,他明白发展北京分公司,必须要与各层面建立良好的协作关系。站的角度不同了,思考的问题就要上一个层次。  一方面,徐建想到了要协调好与各建制公司和项目部的关系。当前,北京分公司资金短缺,面临的困难较多,对项目部的资金支持立不重心。可是面对其他项目部施工资金缺口时,徐建却毫不犹豫从自已的口袋里拿出资金支持他们。今年4月份,他先后向王建华项目部支持资金200万元,向葛晓谦项目部支持资金160万元,向季强项目部支持资金200万元。  在北京分公司旗下的各项目部,只要有困难,徐建总是倾力支持,目标就是要全面发展北京分公司。特别是在吴宗为项目部出现较大困难中,他倾注了大量精力,全力以赴把风险降到最底。  另一方面,徐建作为四分公司经理,注重协调好与北京分公司的关系。身兼两职,在管理上容易引起别人猜疑,但徐建做得很公平,很泰然。北京分公司对四分公司的利润收取与其他项目部一视同仁,各项管理一切按集团公司制度执行。北京分公司财务负责人说:“徐建任北京分公司经理以来,从来没有报支过接待烟和酒,都是从自已口袋中掏。北京分公司来人的接待费用,有时也是他来支付。”这种慷慨和奉献,常常令北京分公司员工敬佩。  再一方面,徐建注重与区域市场的分公司协调好关系。北京的区域市场主要是天津和河北。于是,徐建提出了组建“京津冀等市场战略合作组织”,三家分公司在集团公司管理制度规定的框架内,实行战略协作。  徐建提出:该组织成立后,要积极利用三方所属优势和资源,承接项目,协调处理大型开发商区域开发、区域总承包等相关事宜,充分体现融合管理理念,达到资源共享、优势互补、同创共赢的目标。为此,“合作组织”之间的人员可相互调配、支持,并建立起与已合作的劳务、专业分包、租赁公司、供货商资源共享平台,对不合格劳务分包队伍和供货商的信息进行相互沟通。同时建立起技术信息化平台,加强技术交流和学习,对重大项目可以共同组建商务投标团,集中资金共同承建高、大、难的标志工程、形象工程和利润空间大工程。  事实证明,徐建在天津的一个大项目与天津分公司实行了战略合作,发展态势良好,充分说明了战略合作组织的建立,对发展区域市场有多大的重要。  徐建的梦想远大,他除了要把自已的事业做大,更重要的是想把通州建总的品牌做大。他注重规模,但更强调精品,他干的工程总是朝着创优的目标前行,结构长城杯奖、军区优质奖、区优质奖、文明工地等等荣誉总是纷至沓来。  其实,徐建的梦想很简单,就是要让工地上的脚手架站得更高,伸得更远。

【概要描述】认识徐建的人都知道,他这个人不一般,关键在于他作为通州建总人,创造了一个又一个“第一”。  他是南通建筑业界施工北京奥运工程第一人。他组织参建了奥体中心英东游泳馆改扩建工程,因此被北京市委市政府授予“北京奥运工程建设标兵”荣誉。  他是通州建总人在四川地震时抗震救灾捐助最多的一人。去年他向民政部紧急救援中心用于抗震救灾的捐款达200万元。  他是通州建总承建工程项目单体层数最多,单项面积最大的项目经理。身为江苏省优秀项目经理,他去年承建了两栋50层住宅高楼,同时承建了施工面积45万平方米的住宅小区。  他是通州建总总承包北京市场工程项目的第一人,也是通州建总总承包贵阳市场工程项目的第一人,更是通州建总总承包海外市场工程项目的第一人。  2007年,他作为四分公司负责人向集团公司上缴利润,在40个建制公司中排名第一,被集团公司授予“突出贡献员工”奖。  近十年来,他带领的团队,共承建工程项目209万平方米,总造价34亿元,这样的业绩在集团公司所有项目经理中为所不多。  毕业于江苏广播电视大学的徐建,是国家一级建造师,高级工程师。在建筑业摸爬滚打三十年,他从来是低调做人,高调做事。  随徐建工作多年的一位同志称:“徐建是个干事业的人”,但事业成功的背后,他的团队一致公认:关键是他的角度在于独特,他的处事在于豁达,他的内涵在于------管理。  从人性化管理到数字化管理  几年前,作为四分公司的掌门人,在徐建的管理理念里,人性化是放在第一位的。特别是让员工提高素质,是他刻骨铭心的愿望。  于是,徐建把培训作为一种方式,使实践回到理论,再从理论返回实践,一种悄然而来的公司文化悄然形成。  投资现代化的教学设备体现了徐建豁达的一面,而选择培训的内容更有徐建超前的一面。看看培训的书就知道徐建是想把员工融为一体,如《你在为谁工作》、《老板不在》、《保证完成任务》、《细节决定成效》、《世界500强给员工的6堂课》等等。  徐建还与北京市建委、省驻京办、外施职培中心等管理单位建立起代培渠道,而且培训的内容丰富多彩。负责材料管理的陈科长说:“通过学习懂了很多,我们工作既是为了自已,也是为了公司,公司兴旺了,我们才能兴旺,所以要把公司的事必须当作自已的事来做。”  徐建每年都要引进一些大学生,充实到公司管理中,这种优化员工素质的方式是徐建不变的管理宗旨,因为人性化管理的目标最终是要落实到数字化管理上来。“让事实说话,以数字证明”、“数字创造价值、突破利润瓶颈”等等已经成了四分公司的名言。  “以勤为主抓点滴,聚沙成塔保效益”是徐建的一贯思路。于是,他推行了以数字为导向的项目管理模式。他说要改变过去模糊管理为理性管理,就必须依据数据说明。他针对的是施工管理中数据测算不精确、管理水平不到位、成本控制不严格等粗放型管理模式的缺陷。  于是,他常常潜心于工程施工成本控制的最佳方案中,经常深入工地,反复对比和尝试,并组织编制出施工预算和施工图预算两项数据对比计算模式,各流程的数字预控在全过程得到检测,使每个环节盈亏都能有效直观。  北京世纪城工程,作为数字化管理的示范项目,徐建狠下了功夫,最终该项目目标成本明显优于预定指标,他也因此创造并推行了项目管理“四最工作法”即:最低的成本、最合理的耗费、最科学的管理、最佳的经济效益。  节能降耗的成果,使不少人问徐建靠的是什么秘决?徐建总会憨笑着淡淡的回答:“我只不过比别人多一份思索罢了。”  从项目部管理到捆绑式管理  早在1990年,四分公司项目管理还是采用通州当地班组进行管理的模式,施工队伍人多复杂,责职不明、管理粗放。到1998年,四分公司承建军博工程(北京博兴大厦)时,采用了劳务分包的形式,与劳务公司签订合同,从而使四分公司在项目管理上理顺了关系,减少了风险,迈上了新台阶。  2002年,四分公司成立了北京项目管理公司,下设各项目部,由管理公司统一财务、统一采购、统一保管、统一商务、统一人员配备,项目管理公司即为成本中心,各项目部为管理中心,项目管理人员全部与成建制劳务队伍签订劳动合同。徐建建立管理公司的目的就是要让四分公司走集约化道路,使工程项目“管理化”,促使项目风险大大降低。  徐建很清楚,工程施工中使用成建制劳务队伍,项目成本必然要加大,但每支劳务队都配有劳务管理人员,这些人员在劳务管理层面有经验,能加强项目管理力度。只要项目干好,即使成本增加,徐建也在所不惜。  徐建选择劳务队伍始终坚持“四有”标准,一方面,建立健全劳务战略合作链条,不断吸取有信誉有能力有丰富管理经验的劳务公司作为pg电子竞技平台的合作伙伴;另一方面,在合作中不断去培养他们,提高他们,使他们成为总包的坚强壁垒。  徐建在项目管理上注重规范和创新,在项目经营上更是独有招数,他把捆绑式经营纳入到了项目经营中。  去年,徐建承接到世纪金源集团在贵阳开发的贵阳世纪城工程,施工面积45万平方米。考虑到项目规模大,管理难,战线长等特点,徐建当机立断,采用了“项目股份合作制”的办法来解决所有难题,于是他找到了在北京认识多年的老朋友王佳栋。  王佳栋是宿迁人,在北京建筑市场也奋斗了多年,项目管理有经验、有实力,是徐建信赖的项目经理。于是徐建提出了在该项目上的股份合作:即资金共同投入,人员共同配备,设备共同提供,项目共同管理,利润共同分配的管理形式。这种强强联手,优势互补,同创共赢的项目捆绑经营模式,在公司一时被传为佳话。  事实证明,该项目从去年实施以来,得到了建设方和主管部门的一致好评,在该项目五家施工单位中,通州建总的各项评比始终是名列前茅,最近建设方又有18万平方米的工程项目交给了徐建。  从分公司管理到融合化管理  今年,集团公司任命徐建为北京分公司经理,这一任命加重了徐建肩上的担子,他深深知道,项目管理是战术经营,而分公司管理则是战略经营。  在北京市场奋斗了多年的徐建,他明白发展北京分公司,必须要与各层面建立良好的协作关系。站的角度不同了,思考的问题就要上一个层次。  一方面,徐建想到了要协调好与各建制公司和项目部的关系。当前,北京分公司资金短缺,面临的困难较多,对项目部的资金支持立不重心。可是面对其他项目部施工资金缺口时,徐建却毫不犹豫从自已的口袋里拿出资金支持他们。今年4月份,他先后向王建华项目部支持资金200万元,向葛晓谦项目部支持资金160万元,向季强项目部支持资金200万元。  在北京分公司旗下的各项目部,只要有困难,徐建总是倾力支持,目标就是要全面发展北京分公司。特别是在吴宗为项目部出现较大困难中,他倾注了大量精力,全力以赴把风险降到最底。  另一方面,徐建作为四分公司经理,注重协调好与北京分公司的关系。身兼两职,在管理上容易引起别人猜疑,但徐建做得很公平,很泰然。北京分公司对四分公司的利润收取与其他项目部一视同仁,各项管理一切按集团公司制度执行。北京分公司财务负责人说:“徐建任北京分公司经理以来,从来没有报支过接待烟和酒,都是从自已口袋中掏。北京分公司来人的接待费用,有时也是他来支付。”这种慷慨和奉献,常常令北京分公司员工敬佩。  再一方面,徐建注重与区域市场的分公司协调好关系。北京的区域市场主要是天津和河北。于是,徐建提出了组建“京津冀等市场战略合作组织”,三家分公司在集团公司管理制度规定的框架内,实行战略协作。  徐建提出:该组织成立后,要积极利用三方所属优势和资源,承接项目,协调处理大型开发商区域开发、区域总承包等相关事宜,充分体现融合管理理念,达到资源共享、优势互补、同创共赢的目标。为此,“合作组织”之间的人员可相互调配、支持,并建立起与已合作的劳务、专业分包、租赁公司、供货商资源共享平台,对不合格劳务分包队伍和供货商的信息进行相互沟通。同时建立起技术信息化平台,加强技术交流和学习,对重大项目可以共同组建商务投标团,集中资金共同承建高、大、难的标志工程、形象工程和利润空间大工程。  事实证明,徐建在天津的一个大项目与天津分公司实行了战略合作,发展态势良好,充分说明了战略合作组织的建立,对发展区域市场有多大的重要。  徐建的梦想远大,他除了要把自已的事业做大,更重要的是想把通州建总的品牌做大。他注重规模,但更强调精品,他干的工程总是朝着创优的目标前行,结构长城杯奖、军区优质奖、区优质奖、文明工地等等荣誉总是纷至沓来。  其实,徐建的梦想很简单,就是要让工地上的脚手架站得更高,伸得更远。

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  认识徐建的人都知道,他这个人不一般,关键在于他作为通州建总人,创造了一个又一个“第一”。

  他是南通建筑业界施工北京奥运工程第一人。他组织参建了奥体中心英东游泳馆改扩建工程,因此被北京市委市政府授予“北京奥运工程建设标兵”荣誉。

  他是通州建总人在四川地震时抗震救灾捐助最多的一人。去年他向民政部紧急救援中心用于抗震救灾的捐款达200万元。

  他是通州建总承建工程项目单体层数最多,单项面积最大的项目经理。身为江苏省优秀项目经理,他去年承建了两栋50层住宅高楼,同时承建了施工面积45万平方米的住宅小区。

  他是通州建总总承包北京市场工程项目的第一人,也是通州建总总承包贵阳市场工程项目的第一人,更是通州建总总承包海外市场工程项目的第一人。

  2007年,他作为四分公司负责人向集团公司上缴利润,在40个建制公司中排名第一,被集团公司授予“突出贡献员工”奖。

  近十年来,他带领的团队,共承建工程项目209万平方米,总造价34亿元,这样的业绩在集团公司所有项目经理中为所不多。

  毕业于江苏广播电视大学的徐建,是国家一级建造师,高级工程师。在建筑业摸爬滚打三十年,他从来是低调做人,高调做事。

  随徐建工作多年的一位同志称:“徐建是个干事业的人”,但事业成功的背后,他的团队一致公认:关键是他的角度在于独特,他的处事在于豁达,他的内涵在于------管理。

  从人性化管理到数字化管理

  几年前,作为四分公司的掌门人,在徐建的管理理念里,人性化是放在第一位的。特别是让员工提高素质,是他刻骨铭心的愿望。

  于是,徐建把培训作为一种方式,使实践回到理论,再从理论返回实践,一种悄然而来的公司文化悄然形成。

  投资现代化的教学设备体现了徐建豁达的一面,而选择培训的内容更有徐建超前的一面。看看培训的书就知道徐建是想把员工融为一体,如《你在为谁工作》、《老板不在》、《保证完成任务》、《细节决定成效》、《世界500强给员工的6堂课》等等。

  徐建还与北京市建委、省驻京办、外施职培中心等管理单位建立起代培渠道,而且培训的内容丰富多彩。负责材料管理的陈科长说:“通过学习懂了很多,我们工作既是为了自已,也是为了公司,公司兴旺了,我们才能兴旺,所以要把公司的事必须当作自已的事来做。”

  徐建每年都要引进一些大学生,充实到公司管理中,这种优化员工素质的方式是徐建不变的管理宗旨,因为人性化管理的目标最终是要落实到数字化管理上来。“让事实说话,以数字证明”、“数字创造价值、突破利润瓶颈”等等已经成了四分公司的名言。

  “以勤为主抓点滴,聚沙成塔保效益”是徐建的一贯思路。于是,他推行了以数字为导向的项目管理模式。他说要改变过去模糊管理为理性管理,就必须依据数据说明。他针对的是施工管理中数据测算不精确、管理水平不到位、成本控制不严格等粗放型管理模式的缺陷。

  于是,他常常潜心于工程施工成本控制的最佳方案中,经常深入工地,反复对比和尝试,并组织编制出施工预算和施工图预算两项数据对比计算模式,各流程的数字预控在全过程得到检测,使每个环节盈亏都能有效直观。

  北京世纪城工程,作为数字化管理的示范项目,徐建狠下了功夫,最终该项目目标成本明显优于预定指标,他也因此创造并推行了项目管理“四最工作法”即:最低的成本、最合理的耗费、最科学的管理、最佳的经济效益。

  节能降耗的成果,使不少人问徐建靠的是什么秘决?徐建总会憨笑着淡淡的回答:“我只不过比别人多一份思索罢了。”

  从项目部管理到捆绑式管理

  早在1990年,四分公司项目管理还是采用通州当地班组进行管理的模式,施工队伍人多复杂,责职不明、管理粗放。到1998年,四分公司承建军博工程(北京博兴大厦)时,采用了劳务分包的形式,与劳务公司签订合同,从而使四分公司在项目管理上理顺了关系,减少了风险,迈上了新台阶。

  2002年,四分公司成立了北京项目管理公司,下设各项目部,由管理公司统一财务、统一采购、统一保管、统一商务、统一人员配备,项目管理公司即为成本中心,各项目部为管理中心,项目管理人员全部与成建制劳务队伍签订劳动合同。徐建建立管理公司的目的就是要让四分公司走集约化道路,使工程项目“管理化”,促使项目风险大大降低。

  徐建很清楚,工程施工中使用成建制劳务队伍,项目成本必然要加大,但每支劳务队都配有劳务管理人员,这些人员在劳务管理层面有经验,能加强项目管理力度。只要项目干好,即使成本增加,徐建也在所不惜。

  徐建选择劳务队伍始终坚持“四有”标准,一方面,建立健全劳务战略合作链条,不断吸取有信誉有能力有丰富管理经验的劳务公司作为pg电子竞技平台的合作伙伴;另一方面,在合作中不断去培养他们,提高他们,使他们成为总包的坚强壁垒。

  徐建在项目管理上注重规范和创新,在项目经营上更是独有招数,他把捆绑式经营纳入到了项目经营中。

  去年,徐建承接到世纪金源集团在贵阳开发的贵阳世纪城工程,施工面积45万平方米。考虑到项目规模大,管理难,战线长等特点,徐建当机立断,采用了“项目股份合作制”的办法来解决所有难题,于是他找到了在北京认识多年的老朋友王佳栋。

  王佳栋是宿迁人,在北京建筑市场也奋斗了多年,项目管理有经验、有实力,是徐建信赖的项目经理。于是徐建提出了在该项目上的股份合作:即资金共同投入,人员共同配备,设备共同提供,项目共同管理,利润共同分配的管理形式。这种强强联手,优势互补,同创共赢的项目捆绑经营模式,在公司一时被传为佳话。

  事实证明,该项目从去年实施以来,得到了建设方和主管部门的一致好评,在该项目五家施工单位中,通州建总的各项评比始终是名列前茅,最近建设方又有18万平方米的工程项目交给了徐建。

  从分公司管理到融合化管理

  今年,集团公司任命徐建为北京分公司经理,这一任命加重了徐建肩上的担子,他深深知道,项目管理是战术经营,而分公司管理则是战略经营。

  在北京市场奋斗了多年的徐建,他明白发展北京分公司,必须要与各层面建立良好的协作关系。站的角度不同了,思考的问题就要上一个层次。

  一方面,徐建想到了要协调好与各建制公司和项目部的关系。当前,北京分公司资金短缺,面临的困难较多,对项目部的资金支持立不重心。可是面对其他项目部施工资金缺口时,徐建却毫不犹豫从自已的口袋里拿出资金支持他们。今年4月份,他先后向王建华项目部支持资金200万元,向葛晓谦项目部支持资金160万元,向季强项目部支持资金200万元。

  在北京分公司旗下的各项目部,只要有困难,徐建总是倾力支持,目标就是要全面发展北京分公司。特别是在吴宗为项目部出现较大困难中,他倾注了大量精力,全力以赴把风险降到最底。

  另一方面,徐建作为四分公司经理,注重协调好与北京分公司的关系。身兼两职,在管理上容易引起别人猜疑,但徐建做得很公平,很泰然。北京分公司对四分公司的利润收取与其他项目部一视同仁,各项管理一切按集团公司制度执行。北京分公司财务负责人说:“徐建任北京分公司经理以来,从来没有报支过接待烟和酒,都是从自已口袋中掏。北京分公司来人的接待费用,有时也是他来支付。”这种慷慨和奉献,常常令北京分公司员工敬佩。

  再一方面,徐建注重与区域市场的分公司协调好关系。北京的区域市场主要是天津和河北。于是,徐建提出了组建“京津冀等市场战略合作组织”,三家分公司在集团公司管理制度规定的框架内,实行战略协作。

  徐建提出:该组织成立后,要积极利用三方所属优势和资源,承接项目,协调处理大型开发商区域开发、区域总承包等相关事宜,充分体现融合管理理念,达到资源共享、优势互补、同创共赢的目标。为此,“合作组织”之间的人员可相互调配、支持,并建立起与已合作的劳务、专业分包、租赁公司、供货商资源共享平台,对不合格劳务分包队伍和供货商的信息进行相互沟通。同时建立起技术信息化平台,加强技术交流和学习,对重大项目可以共同组建商务投标团,集中资金共同承建高、大、难的标志工程、形象工程和利润空间大工程。

  事实证明,徐建在天津的一个大项目与天津分公司实行了战略合作,发展态势良好,充分说明了战略合作组织的建立,对发展区域市场有多大的重要。

  徐建的梦想远大,他除了要把自已的事业做大,更重要的是想把通州建总的品牌做大。他注重规模,但更强调精品,他干的工程总是朝着创优的目标前行,结构长城杯奖、军区优质奖、区优质奖、文明工地等等荣誉总是纷至沓来。

  其实,徐建的梦想很简单,就是要让工地上的脚手架站得更高,伸得更远。

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